Na ótica de Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, muitas empresas avançam para operações internacionais motivadas pela oportunidade de mercado, sem antes adaptar sua estrutura de governança corporativa à complexidade que uma operação em outro país exige. Decisões que funcionavam bem em um único mercado deixam de ser suficientes quando a empresa passa a responder a jurisdições, moedas e culturas de negócio diferentes.
Nesse sentido, uma expansão internacional bem-sucedida depende tanto da oportunidade comercial identificada quanto da capacidade de governança corporativa de sustentar decisões consistentes à distância.
Por que a governança local não é suficiente para operar fora do país?
Uma estrutura de governança corporativa desenhada para operações domésticas costuma concentrar decisões relevantes em um único ponto de comando, o que funciona razoavelmente bem quando toda a operação está no mesmo fuso horário e sob a mesma legislação. Essa mesma estrutura se torna um gargalo quando aplicada a uma operação internacional com dinâmicas próprias.
Segundo Valdoir Slapak, decisões que exigem aprovação centralizada tendem a demorar mais para chegar às operações internacionais, e esse atraso pode custar oportunidades comerciais relevantes em mercados que se movem em ritmo diferente do mercado de origem da empresa.
Esse descompasso também gera frustração nas equipes locais, que percebem a matriz como distante da realidade operacional do país onde atuam, o que compromete a retenção de talentos e a qualidade das decisões tomadas no dia a dia daquela operação específica.
Esse problema tende a se agravar em fusos horários muito distantes do país de origem, nos quais a janela de comunicação direta entre matriz e operação local é curta, obrigando decisões urgentes a esperar até o dia seguinte para receber a aprovação necessária.
Como adaptar a estrutura de decisão para múltiplos países?
Adaptar a governança corporativa para uma operação internacional exige definir com clareza quais decisões permanecem centralizadas na matriz e quais podem ser delegadas às lideranças locais, considerando as particularidades regulatórias e culturais de cada mercado em que a empresa passa a atuar. Sem essa distinção clara, a operação tende a paralisar decisões simples que poderiam ser resolvidas localmente.
Para Valdoir Slapak, essa distribuição de autoridade deveria ser formalizada em uma política de alçadas específica para operações internacionais, que estabeleça limites de valor e tipo de decisão que cada nível de liderança pode tomar sem depender de aprovação da matriz.
Além disso, como ressalta Valdoir Slapak, essa política precisa ser revisada periodicamente, porque a maturidade da operação local muda ao longo do tempo: uma filial recém-aberta exige mais supervisão da matriz do que uma operação já consolidada há vários anos no mercado internacional.
Gestão de riscos regulatórios em operações internacionais
Cada país onde a empresa passa a operar traz um conjunto próprio de exigências regulatórias, fiscais e trabalhistas que precisa ser mapeado antes da expansão, e não descoberto ao longo do caminho por meio de multas ou processos administrativos. A gestão de riscos regulatórios é parte inseparável de qualquer estrutura de governança corporativa internacional.
Como pondera Valdoir Slapak, empresas que subestimam a complexidade regulatória de um novo mercado internacional costumam enfrentar custos de conformidade muito superiores ao inicialmente planejado, o que pode comprometer a rentabilidade da operação mesmo quando o volume de vendas atinge as metas comerciais estabelecidas.
Um exemplo recorrente aparece em empresas que expandem para mercados com legislação trabalhista significativamente diferente da praticada no país de origem, subestimando o impacto de obrigações locais sobre a estrutura de custos da nova operação, o que exige ajustes financeiros não previstos no plano original de expansão.
Contar com assessoria jurídica e fiscal local desde a fase de planejamento, e não apenas depois que a operação já está em funcionamento, reduz consideravelmente a chance de surpresas regulatórias que comprometam o orçamento previsto para os primeiros anos de operação internacional.
Sustentando a governança corporativa em operações maduras
Depois que a operação internacional se estabiliza, a governança corporativa precisa evoluir de um modelo mais protetivo, voltado a evitar erros graves no início, para um modelo que também estimule a autonomia das lideranças locais, sob risco de a empresa desperdiçar o conhecimento de mercado acumulado por quem está mais próximo da operação diária.
Valdoir Slapak reforça que empresas que mantêm reuniões periódicas de governança entre matriz e operações internacionais, com pauta focada em decisões estratégicas e não em microgestão operacional, conseguem sustentar um crescimento internacional mais saudável ao longo dos anos, sem sufocar a capacidade de adaptação local de cada mercado.
Dessa forma, essa evolução constante da governança corporativa, ajustada à maturidade de cada operação internacional, é o que permite à empresa crescer fora do país de origem sem perder o controle sobre decisões que realmente importam para a sustentabilidade do negócio como um todo.